Unternehmensnachfolge: So gelingt der Stabwechsel im Mittelstand

November 2020 – Im Zeitraum 2018 bis 2022 stand oder steht bei rund 150.000 deutschen Unternehmen die Nachfolge ins Haus. Immer seltener kommen die neue Chefin oder der neue Chef aus der eigenen Familie. Das stellt besondere Anforderungen an die Finanzierung dieser existenziellen Transaktion.

„Wie der Vater so der Sohn (oder die Tochter)“ ist im deutschen Mittelstand längst nicht mehr ausgemacht. Die familieninterne Nachfolge ist gerade noch bei rund der Hälfte der mittelständischen Unternehmen in Deutschland das Modell der Wahl. Auch mehr und mehr Firmenchefs bleiben kinderlos – oder der Nachwuchs hat schlicht keine Lust auf den Chefposten beziehungsweise ist nicht geeignet genug.

Es ist eine anerkennenswerte Leistung, wenn Kinder und Eltern gleichermaßen akzeptieren, dass der eigene Nachwuchs nicht die optimale Besetzung für die Nachfolge darstellt. Schließlich geht es weniger darum, die Familienehre zu erhalten, sondern darum, ein erfolgreiches, etabliertes Unternehmen und die daran hängenden Arbeitsplätze und Beschäftigten in eine gute Zukunft zu überführen. Besonders in wirtschaftlich fordernden Zeiten wie diesen gilt der Grundsatz: erst die Firma, dann die Familie.

Geeignete Kandidaten für den neuen Chefposten finden sich in zunehmender Zahl auch außerhalb der Familie – innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn übernehmen in 29 Prozent der Fälle Investoren von außerhalb das Ruder per Management-Buy-in (MBI). Und in 18 Prozent der Fälle arbeiteten die Nachfolger bereits vorher im Unternehmen und übernehmen dieses dann meist im Rahmen eines Management-Buy-outs (MBO). Meist sind es jahrelang eingearbeitete Mitarbeiter aus der ersten oder zweiten Führungsebene, die das Unternehmen mit seinen Stärken, aber auch Schwächen aus dem Effeff kennen. Sie genießen bei Altchef und Belegschaft in der Regel mehr Vertrauen als externe Käufer. Da sie allerdings die Firma en detail kennen, können sie auch den Verkaufspreis stärker diktieren – das Maximum lässt sich so für den gehenden Chef nicht herausholen. Das sollte aber ohnehin nicht das Ziel sein, da es Firmenzukunft und Verkaufserlös auszupendeln gilt. Kein Übergeber wird glücklich, wenn er sein Vermögen maximiert, aber dafür sein Lebenswerk Firma mit bilanzieller Schieflage seinem Schicksal überlässt.

Arbeitende Menschen im Büro

Hoher Kapital- und Beratungsbedarf bei der Nachfolge

Firmeninterne Nachfolger müssen bei der Finanzierung in der Regel auf mehr Fremdkapital und durchaus vorhandene Fördermittel zurückgreifen. Dazu bedarf es einer gründlichen Vorbereitung und guten Beratung. „Auch Übernehmer von außen, die immerhin bei fast jeder dritten Nachfolgeregelung zum Zuge kommen, haben meist hohen Kapital- und entsprechenden Beratungsbedarf“, weiß Thomas Jakob. Er ist Head of Corporate Banking & Advisory bei der Hamburg Commercial Bank und einer der Gastgeber auf der Leitmesse rund um Unternehmenstransaktionen, Nachfolge und Finanzierung: der „Structured Finance”. Diese findet aufgrund der Corona-Pandemie vom 23. bis 26. November dieses Jahres erstmals als virtuelles Event statt. Die seit 2005 stattfindende Messe ist nach eigenen Angaben das Event mit der höchsten CFO-Dichte in Deutschland.

Laut einer IfM-Studie stellt sich im Zeitraum 2018 bis 2022 bei etwa 150.000 deutschen Mittelständlern die Nachfolgefrage. „Berücksichtigt man die Anzahl an Arbeitsplätzen – rund 2,4 Millionen –, die jährliche Investitionstätigkeit, aber auch die Innovationskraft und damit die Zukunftsorientierung dieser Firmen, wird schnell klar, dass es neben der strategischen Bedeutung für den einzelnen Unternehmer und das einzelne Unternehmen um ein Thema von größter volkswirtschaftlicher Bedeutung für den gesamten Standort Deutschland geht“, sagt Experte Jakob.

Zwei Menschen arbeiten in einer Tischlerei

Es geht um die Weitergabe eines Lebenswerks

Die Nachfolgevarianten, die sich für eine erfolgreiche Übergabe bieten, sind vielfältig: Möglich sind neben der familieninternen Lösung, dem MBI und MBO auch Stiftungslösungen oder Miteigentümerschaften. „Hinzu kommen immer wieder die Fragen nach der Absicherung des Altgesellschafters und einer stabilen Struktur für die Fortführung in neuen Händen. Emotionale Aspekte, wie die Weitergabe des Lebenswerks, machen das Thema oft zusätzlich schwierig, so dass es gern aufgeschoben wird und professionelle Expertise von außen gefragt ist“, berichtet Jakob aus seiner jahrelangen Beratungspraxis.

Aus Käufersicht spielt die Finanzierung der Übernahme eine wesentliche Rolle. Es gilt, die Finanzierung auf operativer Ebene stabil zu halten oder neu zu gestalten. „Eine passende Akquisitionsfinanzierung sollte im Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens stehen, den Käufer nicht überfordern und genügend Spielraum für einen fairen Verkaufspreis für den Altgesellschafter ermöglichen“, sagt Jakob.

Doch gerade für lokal verortete Mittelständler mit langer Tradition sind Zahlen nicht alles. „Der beste Kaufpreis und die beste Finanzierungsstruktur werden nicht zum Zug kommen, wenn Gesellschafterinteressen für Arbeitsplätze, regionale Verantwortung oder auch die weitere langfristige Ausrichtung eines Unternehmens über den Verkauf hinaus nicht berücksichtigt werden“, sagt Jakob.

Für das wichtige Thema der Unternehmensnachfolge braucht es nach seinen Worten vor allem eines: ausreichend Zeit, fachkundige Berater und Unternehmer, die frühzeitig diese strategische Weichenstellung angehen. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) empfiehlt beispielsweise, spätestens drei Jahre vor der Übergabe mit den konkreten Planungen und der Nachfolgersuche zu beginnen.

Noch überwiegt die familieninterne Nachfolge

Grafik zur gewählten Nachfolgelösung im deutschen Mittelstand in Prozent

Gewählte Nachfolgelösungen im deutschen Mittelstand in Prozent (Quelle: IfM Bonn, 2020)

10 Tipps für die Nachfolgeplanung

Früh anfangen, immer wieder daran arbeiten – so gelingt der Generationswechsel.

1. Sprechen Sie das Thema Nachfolge frühzeitig an

Seniorchefs sollten spätestens mit Mitte 50 beginnen, die Nachfolge zu planen – und sie mit potenziellen Nachfolgern zu diskutieren.

2. Trennen Sie Gesellschafter- und Unternehmensseite

Mindestens genauso wichtig wie die Nachfolge der operativen Führung ist die der Eigentümer. Und beides hat zunächst nichts miteinander zu tun.

3. Denken Sie an Steuer- und Erbrecht

Oft müssen Geschwisterkinder ausbezahlt oder Firmenanteile noch zu Lebzeiten übertragen werden, um Steuern zu sparen.

4. Stellen Sie sich die Firma ohne Familie vor

Chefs sollten sich fragen: Welche unternehmerischen Entscheidungen würden Sie anders treffen, gebe es die Familie nicht? Das Gedankenspiel hilft bei der Nachfolge.

5. Stellen Sie sich die Familie ohne Firma vor

Umgekehrt gilt ganz genauso: Wie sähe es in der Familie aus, gäbe es die Firma nicht? Würden Entscheidungen anders getroffen? Wie?

6. Wählen Sie den Nachfolger nach Können aus

Der nächste Selbsttest: Welche fachlichen Kompetenzen muss der Nachfolger mitbringen? Manchmal zeigt sich dann, dass das in der Familie niemand mitbringt.

7. Lassen Sie den Nachfolger seinen eigenen Weg gehen

Auch die Kinder von Unternehmern sollten erste Erfahrungen außerhalb des Einflusses der Eltern sammeln können. Und diese Erfahrungen dann auch einbringen dürfen.

8. Lassen Sie den Nachfolger nicht alleine

Gleichzeitig sollten Seniorchefs den Nachfolger nicht überfordern und ihm oder ihr auf Wunsch mit Rat und Tat zur Seite stehen.

9. Öffnen Sie sich für Alternativen zur Familienlösung

Unternehmer sollten immer den Verkauf oder die Nachfolge durch einen angestellten Geschäftsführer in Betracht ziehen. So bereiten sie auch die interne Lösung optimal vor.

10. Holen Sie sich Rat von außen

Der Generationswechsel ist eine der größten Herausforderungen für ein Familienunternehmen. Ein externer Coach, der Steuer- und Bankberater können helfen.