Smarte Personalführung bei der Hamburg Commercial Bank

Juni 2021 – Die Transformation einer öffentlich-rechtlichen Institution hin zu einer modernen und flexiblen Organisationseinheit erfordert vorrangig auch neue Personalinstrumente und einen umfassenden Kulturwandel. Die Hamburg Commercial Bank beweist, wie ein solcher Change gelingen kann und was dafür nötig ist.

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Neue Zeiten erfordern eine neue Form der Führung und eine komplett veränderte Motivation der Mitarbeiter:innen. Ein zentraler Baustein dabei ist der Aufbau zukunftsfähiger Kompetenzen, die die Mitarbeitenden persönlich voranbringen und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit der Hamburg Commercial Bank als Ganzes fördern. „Das bisherige System der Leistungssteuerung hat uns gut durch die bewegten vergangenen Jahre gebracht. Wir haben aber auch erkannt, dass es jetzt einer Neuausrichtung bedurfte, um den Transformationsprozess der Bank nachhaltig in die Zukunft zu führen“, sagt Kaja Wilkniß, Leiterin HR Strategy der Hamburg Commercial Bank. Vor einem Jahr hat die HCOB daher ihre Prinzipien für die Bewertung und Belohnung guter Arbeit komplett überarbeitet – und damit sehr gute Erfahrungen gesammelt. „Neben der fachlichen Leistung setzen wir den Fokus auf überfachliche, neu definierte Kompetenzen. Damit richten wir die von den Mitarbeitenden geforderte Qualifikation gezielt an den Herausforderungen der Bank aus und sind gut aufgestellt für die Zukunft“, sagt Wilkniß.

Ein Schwerpunkt liegt darin, den Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu stärken und somit zum neuen Führungsverständnis der Bank beizutragen: Damit rücken die Führungskräfte neben ihrer Leitungsfunktion näher an die operativen Themen heran. Unter anderem ist das als zu komplex und zu überladen empfundene Jahresgespräch reduziert worden auf die zentralen Leistungsbeiträge sowie die persönliche und fachliche Entwicklung der Mitarbeitenden. Mit unterjährigen Elementen der Aufgaben- und Erfolgssteuerung sowie der Förderung der überfachlichen Entwicklung will die Bank ihre Mitarbeitenden gezielt und individuell in deren Leistungsverhalten unterstützen.

Ein zentraler Punkt bei der Einführung des neuen Performance Managements war die Umstellung von einem klassischen reinen Zielvereinbarungssystem auf fast allen Ebenen der Mitarbeitenden hin zu einem Beitragssystem, das nicht mehr direkt mit der variablen Vergütung verknüpft ist. „Es zeigte sich, dass die Verknüpfung mit der variablen Vergütung die Mitarbeitenden nur noch wenig incentiviert“, sagt Wilkniß.

Foto Kaja Wilkniß

Als Beitrag wird eine allgemeine oder besondere Schwerpunktaufgabe bezeichnet, die sich aus dem Aufgabenspektrum der jeweiligen Stelle ergibt. Beiträge werden zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft festgelegt und auch dokumentiert. Das motiviert die Mitarbeitenden viel stärker aus der originären Aufgabe heraus. Zudem sind Beiträge flexibel und unbürokratisch veränderbar, wenn sich beispielsweise der Fokus einer Stelle im Laufe des Jahres verschiebt und die Bedeutung neuer Aufgaben wichtiger erscheint.

Der neue Performance-Management-Prozess adressiert die gewandelten Leistungs- und Dialoganforderungen der Bank an ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden in drei wesentlichen Bestandteilen. Der jährliche Prozess sieht jetzt eine Personalkonferenz sowie mindestens zwei strukturierte Feedback-Gespräche zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft vor.

Nachdem nun gut ein Jahr seit der Einführung des neuen Systems vergangen ist, zieht Kaja Wilkniß den Schluss, dass vieles sehr gut funktioniert und Mitarbeitende und Führungskräfte wie gewünscht in den Austausch kommen. Es gebe aber auch noch den ein oder anderen Anpassungsbedarf. Beispielsweise müsse das gemeinsame Verständnis über die Bedeutung von „Potenzial“ noch geschärft werden und was es bedeute, wenn jemand kein Potenzial trägt. HR-Expertin Wilkniß: „Mitarbeitende ohne Potenzial für eine weitere signifikante Karriereentwicklung sind sehr wichtig für die Organisation, weil sie die richtigen Mitarbeitenden auf der richtigen Stelle sind. Davon brauchen wir die meisten.“